一、背景

广东电网公司现代供电服务体系建设实施方案提出，以“服务用户、创造价值”为导向，建设敏捷前台，推动全体员工转变服务理念。针对以中国移动为代表的其他市场化企业，中国移动从客户贡献、客户属性、客户影响力三个维度对集团客户进行综合评分，形成A、B、C有三个价值等级，细分为A1/A2/B1/B2/C，在优质服务、增值服务、护理服务等方面设定分级服务标准，实现高价值客户的优质精准服务。

广州供电局客户服务中心大客户服务部负责现代供电服务体系的部分前台和业务中心。升级传统的大客户管理模式，支持现代供电服务体系的实施和客户服务模式的转型。

二、创新服务措施

以“客户专属能源顾问”为服务定位，完善大客户管理模式，促进服务范围和服务对象升级，满足客户从供电到能源的一揽子服务需求；开展客户经理的精细化、专业化管理，建立新的协同服务模式，帮助客户服务团队成长，为客户专属能源顾问提供更好、更准确的服务。

（1）准确匹配大客户，突出示范的主导性

在省级公司客户分类的基础上，结合广州的客户特点，补充对公司战略发展和区域战略具有重要意义的企业，突出示范和领导作用。

建立大客户的长名单匹配系统。通过三步匹配大客户：第一步，综合判断价值，综合考虑传统商业价值、重要联动效应和示范主导作用的高价值企业和广州支柱产业的重点企业，形成高价值客户的长名单。第二步，从企业经营风险、价值观适应等维度，重点关注企业范围。第三步，结合实际批量进入，综合考虑行业分布、区域分布、客户经理工作负荷，划定批量大客户清单，逐步将更多客户纳入大客户管理范围。

建立大客户定期更新机制。在实际应用中，如有新客户需求，可随时提交申请，经批准后列入大客户名单，提供独家服务。

（2）提高服务定位，提供高端客户服务

调整大客户服务范围，以“专属能源顾问”为定位，从基础供电服务升级为专业化、一站式高端服务。

提供管家式的基本服务。为客户提供更贴心的基本供电服务，如客户经理上门、一次性收资、一次性对外收资等，避免长跑、信息、数据不对称等问题。

提供咨询专业服务。围绕“专属能源顾问”定位，为大客户策划专业服务，开展新知识（知识）、新资（信息）沟通，包括最新趋势解读、服务政策介绍、需求响应/电碳/绿电交易等新模式解读及应用建议、年度售电市场动态分析等，涵盖上门拜访沟通、大客户会议/沙龙/参观/新闻发布会等客户活动、大客户专刊等纸质媒体。

促进客户体验关键问题的优化。抓住客户体验和价值实现中的关键问题，协调有针对性的服务改进，努力形成广泛供应服务的亮点。注重频繁停电、电压质量、电力业务、双碳解决方案等方面，形成服务创新突破。

（3）优化服务手段，建立协同数字新模式

为大客户配置双经理、协同服务、价值计算、跨组织专家咨询团队，共同为大客户提供高价值服务，建立数字服务模式，改善客户和员工体验，推动服务模式从经验驱动向数字驱动转变。

推广面向大客户的客户服务中心-区局双经理制度。对于新增大客户，区局客户经理作为第一联系人和客户服务主体，继续承担客户服务的主要责任；客户服务中心客户经理作为专业支持和内外部资源合作伙伴，共同解决重大项目、重要事项和难点问题。双经理有三种合作模式：一是客户服务中心责任制，二是升级制度，优先考虑区局解决，区局不能升级到客户服务中心协作解决；三是合作制度。

深化数字服务模式，提升客户和员工体验。进一步加强内外数据整合交流，建立以客户为核心的客户模式，丰富企业用电体检报告服务功能。在南网开通大客户专属服务渠道，提供用电档案管理、点对点消息服务、停电闭环管理、应急服务等。开发推广客户经理移动操作应用，实现客户全视图查询、客户用电监控、客户主动关怀服务、客户需求协调处理、增值业务闭环跟进等功能。

（4）推进团队转型，实施客户经理精细化管理

协助开展客户经理分类专业管理，促进客户经理团队能力建设，建立专业、市场化的客户经理团队，为客户提供高价值体验。

开展客户经理的分级管理。设定各类客户经理的服务范围，逐步明确具体服务项目和服务标准，为客户提供更准确、更优质的服务。同时，通过分级管理，鼓励各类客户经理不断完善。

推进客户经理的产业化管理。根据行业建立协同服务网络，包括高新技术和高端制造业、能源资源产业、一般制造业、商业建筑和园区、交通服务业、其他商业服务业、党政军团等事业单位。各行业网络设有1名组长、2名副组长，组织开展行业相关合作、互助交流、成果提炼等工作。鼓励沉淀行业解决能力和行业洞察力，培养行业能源顾问专家，实现更有针对性的能力建设和提升。

促进客户经理团队的能力转型。协助市场部进一步完善客户经理的相关管理规范、服务标准和评价机制。策划和组织相关培训，包括理论实践、政策和趋势解释、产品培训、沟通技能、商业思维等综合培训和改进。组织各（行业）客户经理之间的互助和合作，开展知识沉淀和积累。

三、结束语

在当前的市场环境下，经济的发展和电力改革的不断深化和优化影响了传统供电公司原有的市场和竞争优势。现代供电公司必须跟上社会政策的动态变化，结合自身优势和未来发展趋势，实施管理和运营改革。电力公司应坚持服务优先，不断满足客户的新需求，创造供电服务的价值。本文根据广东电网现阶段大型客户服务部门的传统管理模式，提出了升级改进的具体方案，并应用于实践中。后期需要根据实际情况进行进一步调整。