虽然我国对综合预算管理有多种定义，但总体意义相同。其内涵主要表现为：以企业战略目标为导向，通过优化资源配置，加强过程控制，促进企业健康发展［1］。为了应对复杂而快速变化的市场形势，综合预算管理在我国企业中得到了广泛的应用，特别是在大型集团企业中，预算管理得到了前所未有的关注。经过近年来的推广和应用，综合预算管理在企业管理体系中的地位逐渐上升，为企业合理配置资源、顺利实现战略目标提供了强有力的支持。特别是集团公司通过预算指标将子公司、子公司或业务责任中心统一到集团的战略目标中，发挥了非常重要的积极作用。但在预算管理运行过程中仍存在一些问题。主要可分为两种类型，一种是集团公司或上级单位与基层单位在预算管理中的有效联系，另一种是基层预算管理中存在的具体问题。

预算管理中基层单位与集团公司或上级单位的衔接

情况和管理建议大型集团公司预算编制的主要流程：（1）总部全面承担预算框架的总体设计，形成预算编制方案；（2）基层单位根据预算框架内的方案完成研究和基础数据采集；（3）集团公司或上级单位根据业务目标、内外环境等因素形成预算建议值；（4）基层单位根据集团公司提出的预算建议值正式编制上报，经集团公司审核后形成年度预算；（5）预算发布。预算编制一般采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的混合方式，综合考虑基层实际和市场前沿的最新变化，也有利于实施集团公司的战略目标，实现集团公司或上级单位与基层单位的有效联系。但在联系过程中仍存在一些问题需要注意，如果解决不好，会影响预算质量，最终可能导致集团战略目标难以实现。

1.形成上下有效衔接，必须统一思想，形成合力

过高的预算指标通常很难实现，过低的指标导致预算过剩，导致资源浪费或利用效率低下。预算以混合方式编制，预算指标的最终确定实际上是在集团公司或上级单位与基层单位妥协的过程中形成的。一般集团公司或上级单位处于强势地位，基层单位预算指标设置通常高于实际情况，需要基层单位努力实现。因此，基层单位认为，增加工作任务的难度或损害其利益，会有抵触情绪，这也是棘轮效应的体现。此外，由于基层单位与市场或生产现场直接接触，能够掌握第一手信息，认为集团公司或上级单位确定的指标不符合实际情况，导致预算管理不一致，无法形成合力。因此，预算管理作为一种信息沟通反馈系统，需要加强上下级的思想沟通。集团公司或上级单位在制定预算计划或发布指标时，应明确当前的经济形势和集团的战略愿景，而不仅仅是传达必须完成的冷预算指标。基层单位应及时向上级单位反馈第一手信息，对数据进行修正。总之，预算管理应形成正确的管理理念和战略方向，及时反馈信息，充分了解上级战略思想的情况。

2.预算指标和权重设置要根据基层实际，把握关键成功因素，充分调动基层单位的工作积极性

为实现经营目标，集团公司或上级单位主要通过指标设计和权重设置，将基层单位或责任中心统一到集团战略中，达到有效控制基层单位的目的。预算指标框架由集团总部设计，基层单位只是集团公司的分支机构或责任中心，不参与企业综合预算框架建设，最终可能导致预算指标设置与基层实际不完全一致，难以调动基层单位的积极性，影响上下级的有效联系。特别是在考核环节，预算指标设计不合理造成的矛盾将更加突出。因此，预算指标设计应涵盖基层单位的所有业务，掌握关键成功因素。同时，指标设计和权重设置应征求基层单位的意见，确保上下级之间的有效联系。例如，成本中心预算，通常集团公司或上级单位根据业务量控制基层单位的运营成本，成本中心部分部门不产生业务量，为了延续集团评价框架模式，人工模拟业务量计算单位成本，导致评价结果偏离实际。因此，预算评估指标的设计应根据基层的实际情况灵活设置，在不影响集团整体战略实施的情况下，接近基层单位的实际运行。

3.管理职能划分要上下统一，确保预算管理衔接顺畅，提高效率

为了实现经营目标，大型集团公司一般根据管理职能划分业务收支，落实责任，实行集中管理。在实际经营过程中，由于集团经营业务涉及跨行业多元化经营，各子公司和子公司管理机构的设置非常不同，使得集团或上级单位与基层单位的预算集中管理部门不一致。上下集中不一致会导致预算编制和实施控制过程中的推诿。为避免集中管理部门划分不一致造成的推诿扯皮，集团或上级单位需要在整体预算框架设置中明确集中职责划分或集中职责划分。