L公司在开拓国内市场时存在销售渠道误解。

(1)目标太高，急于求成。

2004年内销部成立之初，L公司对国内市场前景持乐观态度，综合衡量了国内经济发展现状、消费者需求、竞争，结合公司优势等各种因素，初步确定2006年销售目标为1000万美元，2008年销售额指向2000万美元，使国内市场销售额占公司总销售额的10%以上，初步实现了内外兼顾、双腿行走的战略理念。因此，2006年的目标远非1000万美元。2008年，销售额甚至出现负增长，2000万美元的目标成为泡沫。目标过高、渴望成功的结果是，公司对国内销售部也从寄予厚望到极度失望，从高度重视到再次忽视，严重打击了国内销售团队的信心。

(2)复制国际市场销售渠道，水土不服。

在国内市场发展之初，L公司的国内渠道系统实施了区域代理系统和直接供应的渠道模式，以区域代理模式为主。其中，区域代理系统将全国分为东、西、南、北四个区域。每个区域都有一个总代理，专门负责整个区域的市场开发和网络维护。总代理设有多个二级代理，面对各种零售终端，然后面向消费者。直接供应模式主要是OEM。这实际上是复制公司在国际市场上的销售渠道模式。在公司开展国内销售初期，业务量小，渠道适应性强，但随着业务的发展，缺点越来越明显，主要原因是L公司区域划分过于广泛，大型国家市场简单分为东、西、南、北四个区域，公司对区域代理非常依赖，在一定程度上削弱了公司对整体市场的方向把握，所以在制定整体战略时，有偏见。

(3)选择代理商降低标准，饥不择食。

L公司的区域代理实际上是区域独家总代理，因为公司在国际市场上有相对成熟的与代理合作经验，知道总代理的选择是否正确，其综合质量直接影响到公司的整体战略。因此，一开始，公司对国内市场有很高的期望，在选择《总代理时报》的原则上，但当公司实际吸引投资时，发现在中国很难找到一个优秀的总代理。羊绒剪切行业不大，优秀的总代理长期以来一直是著名的花，挖角的成本太高，不符合公司的概念。正是因为这个原因，公司一次又一次地将全国市场划分为东、西、南、北四个市场。最终，代理商选择的结果是，一个地区非常理想，两个地区都很困难，一个地区甚至选择了没有羊绒剪切销售经验的代理，但在纺织品市场上说了很多话。该公司自然对这一结果并不满意，但它也很快就反映在市场上。其结果也很无助。许多代理商对市场估计不足，盲目乐观导致渠道内大量产品积压。2008年库存仍在销售，2007年库存不可避免地会下降。

(4)盲目实施多渠道战略，顾此失彼。

L公司内部销售市场最初采用间接渠道，即区域代理模式。为了摆脱对单一渠道的依赖，公司逐步开发了OEM和KA门店两个渠道，完善了渠道体系。L公司内部销售渠道的总体趋势是发展的，但各渠道的发展状况不同，逐渐分化。与2004年相比，这两个渠道的销售业绩在整个渠道中的贡献率至少翻了一番，地位越来越显著。相应地，区域代理渠道的销售比例逐年下降，从2004年的78%下降到2008年的57%，下降了21个百分点。主要原因是多渠道结构必然导致资源分散、管理不力，甚至失去了一个。由于公司对OEM和KA门店的控制力强，投入了更多的资源，特别是KA门店系统，公司将大大加强未来内部销售市场的主流渠道，大大加强了对区域代理模式的投资。

(5)缺乏终端管理经验，妥协。

2005年，为了完善渠道体系，扩大销售，L公司也适应了国内KA门店的快速发展趋势。与著名的百安居合作，全面进入全国数十家百安居门店。公司将此次合作作为发展国内市场的战略转型。因此，在签订合同时，对方的合作条件非常优惠，对百安居的要求几乎是一致的，甚至没有原则。例如，对于百安居的数十家门店，实行点对点供应，即L公司将产品直接分为零售包装，由物流公司发送到各门店，各门店供应的货物完全统一。由于各门店位置不同，各类产品的销售状况不同，补货、退货、换货已成为双方特别是L公司面临的一大难题。补货是最大的问题，因为每家门店都需要补货的时间、数量和品种都不同，百安居的交货成本也远远超过了百安居的预算。退货和换货也有很多问题。首先，店统一供货，导致退货和换货比例居高不下；第二，货物损坏甚至损失严重，这些损失由L公司承担。由于严重损失，百安居对销售状况不满意。双方多次谈判失败，最终在合作13个月后分手。

综上所述，L公司在发展国内市场的过程中，特别是在销售渠道问题上存在许多误解，导致具体渠道行为适当，未能实现既定的渠道目标。鉴于公司当前渠道系统存在的问题，需要找出及时改进和优化的原因。