城市化水平的提高也在不断增强中国的国民经济实力。在此基础上，有效促进了我国电力产业的发展，出现了供需不均的局面。在电网改革转型政策的背景下，全面创新配电网系统、技术及相关管理理念，有助于提高治理水平，进一步促进电力产业的转型升级。但所有这些都需要管理电力工程的成本，作为提高效率的动力，以下是电力工程成本控制中应用的精细管理。

一是精细化管理内涵。

精细成本控制管理实际上是指企业成本管理过程各环节的准确、精细、定量的管理计划和成本控制和管理专项措施的实施。其中，根据电力行业的特点，需要特别使用财务管理，通过模块化技术降低施工成本。一般来说，可分为水平和垂直管理：水平主要是指能源领域的具体情况，垂直管理主要是指从成本管理和控制的角度。

二是精细化电力成本管理的必要性。

首先，资源是整个电力工程运行的首要关注点。整个施工过程将消耗大量资金。因此，有效控制成本可以有效配置电力资源，减少大量资源浪费，降低施工成本。其次，在现代建筑企业中，由于建筑单位追求高质量、高效率，实施精细成本管理是一项基本任务。此外，电力企业作为国家基础设施项目和国民经济的重要支柱，必须审查新的预算制度，以实现成本控制[1]。最后，传统的广泛管理给电力企业造成了巨大的资源损失。精细管理的成本控制可以提高企业的竞争力，提高参与国际竞争的优势。

三、电力工程成本控制存在的问题。

首先，施工人员没有精细化的管理理念，企业管理者对精细化的含义缺乏深入的了解。在电力工程建设中，由于对项目实施精细化管理缺乏了解，企业成本管理已成为企业的一项工作。然而，事实上，项目成本控制是一个系统的项目。它不仅要全面控制项目资金，还要涉及相关部门的积极投资，还要包括整个企业信息系统。

二是需要完善的成本管理责任制。在电力银行项目建设过程中，需要建立良好的成本管理体系，明确项目相关人员在整个工作运行中的重要职责。但基于传统规划经济体系的不利影响，建设责任仍模棱两可，难以实施成本管理。

最后，管理者对成本管理了解不够。在目前的电力工程建设中，运营商更加关注工期和施工质量，对成本管理一无所知。因此，虽然满足了电力施工的工期要求，但电力施工的施工成本超出了预算，质量无法得到有效保证，降低了电力行业的经济性。事实上，施工进度、质量管理和成本管理是相互矛盾和统一的。三级管理的主要目标是提高电力建设的经济和社会效益。

四是电力工程成本控制中精细化管理的应用策略。

（1）制定明确的精细化成本管理目标。

明确企业实施精细化管理的目标，可以为进一步管理提供依据和建议，确保企业精细化成本的有效管理。对于电力企业来说，成本和动态成本的控制是其精细化管理成本的两个重要目标。在电力工程建设过程中，设计和材料价格的变化是成本变化的主要原因，可以提前确认。因此，可以加强管理者的预测和分析。管理、技术和成本会计人员应做一些初步调查和市场预测，为项目规划做好质量控制准备，以有效控制成本，避免后期施工中出现相关问题。在施工过程中，动态成本的管理和对施工进度和质量的动态监督可以保证施工的整体安全。还应管理施工图、材料成本、技术设备管理、人员控制和资源，以降低施工成本。此外，精细化管理成本需要采用新的管理方法、新的技术和新的材料。在实际工作中，为了提高成本，必须采用新的技术和手段，如使用BIM技术，如三维可视化技术，可以降低施工成本，提高施工质量，确保施工安全[2]。

（2）精细化施工阶段成本控制管理。

在电力工程电力成本控制阶段，精细化管理方法主要融入以下几个环节：

1.建立电力工程评价机制。

（1）电力项目建设单位应根据项目情况制定相应的评价标准，并根据预算对项目竣工情况进行评价。在项目建设过程中，项目经理有一定的资本自由控制权，需要根据项目经理的个人管理绩效单独计算成本；（2）明确各项目建设部门的职责和权利，项目经理获得更多的项目资本成本控制权，不仅可以保证项目管理的效率，而且可以激发项目经理控制成本的热情和主动性；（3）建立电力项目重大预算偏差事件报告和评价机制。项目实际成本远远超过预算或项目成本异常波动的，应在减少损失的申报机制下尽快申报，确保预算目标的可控性；（4）电力企业需要加强对具体项目的评价和监督，强调监督预算实施过程的重要性，重视项目预算实施管理部门的预算实施协议。注意具体成本与标准成本的一致性。此外，还应分析现金流预算的实施情况，并由电力工程系监测和评估现金流预算实施的准确性。

2.加强对项目数量和成本变化的控制。

电力工程项目经批准后，技术人员和项目经理应共同研究施工图，根据施工图制定工程预算流程，与施工单位重新计算工程图，并提交结果。监理单位、施工单位等有关部门在审查预算结果时，以预算结果为变更项目、计算工程量和计算结论的依据。在项目设计过程中，有必要加强对项目成本变化的控制。项目经理接到现场技术部门的项目变更后，将在项目实施期间进行项目变更预算。短期内提交上级单位审议，变更文件作为后续项目成本报销和成本控制的依据。此外，计划的变更可能会导致添加新的项目或材料。在这种情况下，项目经理应向上级单位报告相关新项目[3]。技术人员应在规定的时间内编制新单位的项目预算报告，并为后续项目成本控制提供参考。

（3）改进项目内部管理模式。

首先，简化电力项目管理水平，明确相关部门的工作职责，根据具体要求，根据详细的管理要求，制定功能详细的标准，分发各施工人员、各项目、各部门，确保成本控制管理适用于个人。其次，设计详细的管理流程。根据电力项目建设相关单位、团队和部门的现状，制定成本管理体系，设计详细的管理流程，提高整个管理体系的管理影响力和效率。最后，实施精细的成本控制管理理念。定期对电力工程施工人员进行精细的成本控制培训，提高施工人员的综合专业素质，加强成本管理意识。通过将项目投资收益控制与个人利益联系起来，实施成本效益管理体系，调动劳动力活动，降低成本。在施工现场和管理过程中，营造良好的精细管理氛围，让合适的员工了解精细的成本管理理念。

结语

简而言之，成本控制中精细在成本控制中的应用是指在电力工程建设的整个过程中准确、定量、标准化的成本管理。可以看出，精细化管理贯穿于整个成本管理过程。因此，在电力工程专项成本管理中，要准确分析工程建设过程，建立健全电力工程评价机制，落实施工阶段精细化管理理念，完善内部结构，提高电力工程管理效率、经济效益和社会效益。